盲人摸象

作者 约翰·高德弗雷·撒克斯（1816-1887）

六个好学的印度人，一起去看大象，他们都是盲人，都通过触摸，来满足看事物的心愿。

第一个接近大象的盲人，恰巧撞上了大象宽阔结实的身躯，马上叫到：“上帝保佑，原来大象就像一堵墙。”

第二个盲人，碰到了象牙，他喊道：“嗬，我们在这碰到的是什么呀？又圆又滑又尖！我看，很明显，大象很像一支长矛！”

第三个盲人，碰巧把扭动着的象鼻抓在手中，因此就大胆地说道：“依我看，大象就像一条蛇！”

第四个盲人急切地伸出双手，摸到了大象的膝盖，“这头奇异的怪兽最像什么已经很明显了”，他说“很明显，大象就像一棵树”

第五个盲人，偶然碰到了大象的耳朵说：“甚至是最瞎的人也能说出它最像什么，没有人能否认这个事实，这个神奇的大象就像一把扇子！”

第六个盲人一开始摸这头大象，就抓住了它摆动着的尾巴，他说，“我认为大象就像一根绳子！”

这六个印度人，大声地争论个不停，他们每个人的观点，都过于僵化和固执，尽管他们每人都有正确的地方，但从整体上都是错误的！

寓意：我看这些辩论家们，在对他们每个对手的思想一无所知的状况下互相抱怨着，他们只是在空谈一头他们谁也没有见过的大象。

我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而对其他难于触及的部分一无所知。

而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。

我们将分别介绍战略管理的10大学派，每一个学派都包含一种思想。

设计学派代表了战略形成过程中最具影响力的观点，该学派所提出的主要概念一直是大学生和 MBA战略课程的基础，也是战略管理实践的重要组成部分。

全世界的教授、咨询顾问和战略制定人员在众多黑板上和活动挂图中运用其著名的SWOT观点，即通过分析组织所处环境中的机会与威胁，评价出组织的优势与劣势。

简而言之，设计学派就是设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。

战略形成是一个程序化过程

在20世纪70年代的学术期刊和流行商业出版物上，发表了几乎数以千计的宣扬正式“战略规划”优点的文章。

从某种意义上讲，这些文章之所以获得巨大的成功，是因为它向管理者的头脑中灌输了战略形成过程中某种必要的内容。而这种必要的内容是超前的、先进的，管理者都期望自己拥有更多的时间去了解它。

计划学派的核心思想与管理教育、大公司的经营活动以及政府实践活动（大量的正式流程、正规培训、正式分析等管理活动）的整个流行趋势相吻合。

事实上，计划学派和设计学派产生于同一时期。但是，计划学派与设计学派的命运却大相径庭。在20世纪70年代，尽管计划学派对战略管理实践活动的影响不断加强，但是，该学派的停滞不前严重削弱了这种影响力。现在，尽管计划学派还没有消失，但是其作用却远远不如以前了。

问题出在：战略规划的相关文献数量增加了不少，但质量却根本没有提高，源自设计学派基本模式的一套基本观点被反复引用。

但是计划学派的推崇者们并没有宣扬那一套观点，而是宣扬这样一种观点：组织的任务就是从事某种必要的战略规划，而“阻碍”组织从事战略规划的首要原因就是高级管理者不够重视战略规划。

战略形成是一个分析过程

 20世纪80年代早期，一股来自经济学界的狂风席卷了整个战略管理领域刮走了大量传统的说明性学派的观点（至少也是将其刮到了角落里）。定位学派在研习计划学派和设计学派的大部分假设和基本模式的基础上，发展出了另外两个方面的内容。

首先，从字面上看，定位学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略自身的重要性；其次，从本质上看，定位学派通过聚焦于战略的内容，将战略管理领域中的研究从传统的说明性分析扩展到实际调查。

战略形成是一个构筑愿景的过程

企业家学派的战略观点并不是像其他学派所讨论的那样是集体的或文化的结晶，而是个人的、是领导者构思的产物。

在这一学派看来，组织对领导者个人的命令比较敏感，要服从于他的领导。这种组织环境即使不是完全服从于领导，也是处于他可以比较自由指挥的范围内的，至少可以将组织（活动）限制在某些特定的范围内。

这一学派最核心的概念就是愿景，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中。

战略形成是一个心智过程

战略家大多是自学成才的：他们的知识结构和思维过程主要是在获取直接经验的过程中形成。经验决定了他们的知识，而知识又反过来决定了他们的行为，行为进而又决定了后来的经验。

这种二元性在认知学派中起着至关重要的作用，它导致该学派产生了两种不同的分支。

认知学派的第一种分支倾向实证主义。第二种分支则认为所有的认知活动都是主观的，战略是对世界的某种解释。

战略形成是一个自发过程

如果战略真的像认知学派所指出的那么复杂，而且其复杂程度远胜于设计学派、计划学派和定位学派的描述，那么战略家该如何去做呢？我们的第六个学派给出了一个回答：他们必须不断地学习。

这个想法是再简单不过了。而事实上，付诸实施又是另外一种情况。该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。

最终，战略会收敛成有效的行为模式。拉皮勒（ Lapierre）精辟地指出：战略管理“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理。＂（1980：9）。

战略形成是一个协商过程

这里的“权力”是指在纯经济范围以外运用所有影响力（包括传统市场竞争之外使用的经济力量）的行为。这种解释使“权カ”一词更接近于本章广泛使用的一个术语“政治”。

20世纪70年代早期至今，有关权力学派的战略管理文献数量相当少。近些年来虽有些许增加（其中多数是围绕合资企业和联盟这类主题的），但情况并无大的改观。

“权力”通常被看做是战略管理领域中的“第五纵队”。大家都对它有所了解，但研究者却很少对此展开研究。

战略形成是一个集体思维过程

把权力置于镜子面前，你见到的镜像就是文化。权力掌管着被称为组织的实体并将其划分为各个部门；而文化却把所有个人联合成整体，即组织。

文化可以从局外人旁观和内部本质两个角度进行研究（这与认知学派的两个分支流派相对应）。

前者站在客观的立场上考虑文化，用社会及经济关系的独特性来解释人们为什么这么做，即人们的行为方式；

后者将文化看做一种主观的诠释过程，它不依赖任何抽象的一般性逻辑人类学由客观观点开始研究，后来又糅合进了主观观点。

战略形成是一个适应性过程

到目前为止，在所讨论的各种学派中，一直出现的主要角色是领导者、策划者、智囊团和组织等等，而有一种角色虽不在其中，但却引起了大家的关注。这就是来自组织外部的力量，组织理论家喜欢称其为“环境”。其他学派把环境看做是一种“影响因素”，但环境学派则把它看做是一个角色一一一个真正的角色。

环境学派首先提出了所谓的“权变理论”（ contingency theory），该理论描述了特定环境与组织特殊属性之间的关系。如，外部环境越稳定，内部结构就越正式。

随后，这些观点被应用到战略形成中，如，稳定的环境更偏爱计划。于是就出现了一批自称为“种群生态学家”的组织理论家，他们假定外部条件迫使组织处于特定的生态环境中：要么组织按环境要求改变自己，要么被“淘汰”。

所谓的“淘汰”，就是战略选择，淘汰使战略选择从组织和领导力中脱离出来并融入到环境中。

结构学派

战略形成是一个变革过程

前面讲述过的所有内容，其实都成为了结构学派的知识点，结构学派是从其特定视角来看待这些知识点的。

每个学派都有自己的兴盛期和相应的历史位置，而结构学派区别于所有其他学派的一个根本方面就是它提供了一种调和的可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。

这一学派包括两个主要的方面：

一方面描述组织和组织周围环境的状态为结构；另一方面描述战略制定的过程为变革。

正如一个硬币的正反两面，如果一个组织选择了一种存在状态，那么战略制定就是组织从一个状态向另一个状态跃迁的过程。换而言之，变革是结构的必然结果。组织状态既有稳定连贯的时期，也有动荡变化的时期。